Aggregazioni imprenditoriali e contratti di gestione nel settore alberghiero
Relazione avv. Maurizio Pavirani
nel Convegno organizzato da Cervia Turismo
“L’Impresa Alberghiera: il patrimonio, la gestione”
Cervia, 27 novembre 2018
Il seguente intervento riguarda gli strumenti di collaborazione imprenditoriale offerti dal sistema giuridico a disposizione degli operatori economici. E’ importante conoscere il contesto economico in cui questi strumenti di collaborazione vengono utilizzati. A tal proposito si segnala, per la ricchezza di dati economici, le seguenti fonti esaminate: “Cassa Depositi e Prestiti – L’industria del turismo, febbraio 2016”, “Federalberghi – Rapporto 2017 sistema alberghiero e turistico ricettivo in Italia”, “Ministero BCT – Piano-Strategico-del-Turismo_2017_IT.”, “XXI Ediz. 2016/2017 Rapporto sul Turismo Italiano” Cos. Naz. Ricerche, Rogiosi editore”.
Sommario: 1) Il Turismo e il contesto di riferimento, 2) Separare il patrimonio dalla gestione operativa, 3) La crescita dimensionale, 4) L’oggetto delle aggregazioni, 5) Forme di aggregazione, 6) Il processo di aggregazione, 7) I contratti di gestione delle imprese alberghiere, 8) Clausole cautelative e di collaborazione.
1) Il Turismo e il contesto di riferimento
L’aspetto peculiare del settore turismo è la sua internazionalizzazione. Più di ogni altro esso ha la particolare vocazione di attrarre persone dai luoghi e verso i luoghi più lontani.
Esso coinvolge i territori in tutti i loro aspetti, paesaggistici, culturali, stili di vita degli abitanti. L’industria del turismo deve tenere conto di una molteplicità di aspetti: dall’efficienza delle imprese coinvolte nella filiera, all’analisi della domanda di turismo; dalla pianificazione del territorio affinché sia fruibile turisticamente ed, al contempo, ne esalti gli aspetti attrattivi, alle esigenze del proprio patrimonio personale ed a quelle della propria impresa e con queste le necessità di investimenti.
In questa sede affronterò il tema del rapporto tra il patrimonio alberghiero e la gestione dell’azienda alberghiera. Con la precisazione che in questa analisi ho limitato il primo, al patrimonio immobiliare, la seconda, all’insieme dei contratti conclusi per organizzare e compiere gli atti di gestione dell’impresa alberghiera.
Questi fattori condizionano la riuscita ed il successo delle iniziative, essendo improbabile che senza una gestione efficiente ed una corretta remunerazione del patrimonio investito, ogni altra relazione possa essa utile.
2) Separare il patrimonio dalla gestione operativa
2.a) La separazione di questi elementi imprenditoriali è auspicata ed affrontata in più sedi.
Cassa Depositi e Prestiti la indica, nel proprio studio del 2016 dedicato all’industria del turismo, come uno dei fattori che meglio ha consentito alle imprese turistiche di fronteggiare la crisi manifestatasi dal 2009.
Federalberghi, per parte sua, a pag. 200 dell’ “Ottavo rapporto sul sistema alberghiero e turistico ricettivo in Italia – 2017”, ha evidenziato che “ …È in aumento il peso dei grandi gruppi finanziari internazionali che vedono nel turismo e nel comparto alberghiero la possibilità di investimenti sicuri e remunerativi; tale fatto favorisce la separazione fra proprietà dell’immobile e gestione: la gestione degli immobili è affidata ad un gruppo finanziario investitore; tale gruppo affida la gestione operativa a società specializzate in grado di conseguire un utile dall’attività svolta….”
I dati raccolti per questa relazione, al momento parziali e riferiti solo al territorio del Comune di Cervia, indicano in 118 le strutture alberghiere nelle quali la gestone è separata dalla proprietà, corrispondente alla percentuale del 32,5 %. A livello dell’intero comprensorio turistico romagnolo la percentuale si stima sia superiore.
La formula di separare la proprietà immobiliare e la sua gestione da quella dell’attività è, dunque, funzionale non solo ai grandi gruppi ma anche a quelli di minori dimensioni ed anche limitata ad alcuni esercizi od uno solo.
2.b) Questa organizzazione consente di separare gli interessi e la funzione economica dell’immobile da quelli propri della gestione dell’attività. Il vantaggio emerge in tutta la sua evidenza nelle situazioni patologiche, crisi finanziarie ed economiche, di una delle due funzioni. In tali evenienze le risorse finanziarie prodotte dall’attività commerciale non possono essere aggredite in favore della proprietà immobiliare, restando a tal fine disponibile la sola quota riservata, generalmente, al canone. Viceversa quest’ultimo se opportunamente protetto non potrà essere destinato alle necessità della gestione operativa.
Allo stesso modo le esigenze della gestione operativa possono essere affrontate utilizzando flussi prodotti dai contratti di lungo termine di durata pluriennale; mentre le necessità della conduzione immobiliare lo potranno essere utilizzando forme di garanzia reale sul bene.
3) La crescita dimensionale
Accenno, anche in questo caso, ad un fattore economico, solo per inquadrare le finalità e la funzione delle figure contrattuali che di seguito illustrerò.
La decisione sulla crescita dimensionale riguarda l’imprenditore e la collocazione alla quale egli tende nel mercato. In questa valutazione ha un ruolo anche il grado di specializzazione che l’impresa ha nella situazione commerciale di riferimento; per una impresa turistica questo può significare anche solo la collocazione geografica o il particolare edificio in cui è esercitata. Da sole queste circostanze possono determinare efficienza e stabilità economiche.
Eppure il più delle volte, nell’attuale contesto fatto di tendenze in veloce evoluzione, occorre perseguire un obiettivo qualitativo di crescita, con riferimento allo sviluppo delle competenze manageriali e del capitale umano, per il cui raggiungimento è necessario porsi un obiettivo di “crescita”, intesa anche in senso quantitativo, possibile per linee esterne alla propria azienda attraverso progetti di acquisizione o di aggregazione.
Il parametro generalmente utilizzato è quello del numero delle camere. I dati che ho esaminato, tratti dalle fonti che ho indicato, rilevano che gli alberghi gestiti dai primi 300 gruppi del mondo hanno un numero medio di 132 camere, con una media di 151 camere in Europa e di 170 in Italia. Se lo sguardo si allarga alla generalità delle strutture alberghiere, non limitata ai maggiori gruppi mondiali, la media scende uniformemente a 32/34, sia in Europa, che in Italia e nella nostra regione.
Non credo che l’aspetto dimensionale sia un valore di per sé. Tuttavia nelle piccole e medie imprese, quali sono appunto quelle alberghiere della nostra costa adriatica, la crescita è un fattore da considerare per la valenza economica ed anche come presupposto per liberare il tempo dell’imprenditore da occupazioni non a valore. Essa consente maggiori investimenti in capitale umano, mediante l’acquisizione di figure professionali che altrimenti non sarebbe possibile. Ciò determina una maggiore qualità dei servizi e della gestione.
Questi due fattori, la liberazione del tempo del titolare e la possibilità di disporre di collaboratori di alto livello, da soli possono determinare un aumento della qualità e dell’efficienza dell’impresa, consentendo una maggiore qualità di servizi e della gestione, nonché di sviluppare attività finalizzate alla predisposizione di piani strategici per l’impresa e di attuare percorsi di sviluppo aziendale.
Inoltre aumentare il livello dimensionale del numero di camere, rendendolo corrispondete agli alberghi che fanno capo ai grandi gruppi permette di competere con i medesimi standard dimensionali di offerta e di efficienza gestionale.
Verranno ora illustrati l’oggetto ed i soggetti protagonisti delle aggregazioni. Ovvero le IMPRESE protagoniste dei progetti e dei percorsi di aggregazione. Questo è ciò che illustro nei prossimi quattro paragrafi.
4) L’oggetto delle aggregazioni
L’aggregazione può avere ad oggetto beni materiali, funzioni organizzative, beni materiali ed immateriali organizzati in aziende.
La finalità è la creazione di una nuova impresa; normalmente ciò avviene costituendo una società per ciascuna delle funzioni sopra descritte: proprietà e gestione dei beni materiali, gestione dell’azienda.
Tale obiettivo è perseguibile mediante fasi intermedie, di ideazione e di organizzazione delle vicende imprenditoriali e di costituzione, regolazione e modificazione dei rapporti giuridici.
Aggregazione di beni strumentali, immobili e mobili
Fin da subito la possibilità di aggregazione dovrà tenere conto dell’assetto della proprietà, di quali persone fisiche devono esprimersi, avendo i poteri per farlo. I rapporti con i titolari dei diritti di proprietà devono essere inquadrati sulla base di criteri proporzionali.
Aggregazione delle funzioni gestionali (acquisti, commerciale, segreteria generale, creazione di prodotti, gestione prenotazioni, attività di promozione)
Più articolata è invece il percorso dell’aggregazione delle gestioni. La gestione riguarda tutte le fasi “dinamiche della attività dell’impresa”.
Questo tipo di approccio ha come obiettivo la esecuzione in comune delle singole fasi dell’attività dell’impresa. Esso procede per obiettivi funzionali. E’ un processo graduale che consente di conoscere / scoprire reciprocamente la propria impresa agli altri imprenditori e viceversa. Tuttavia esso rischia di dilatare i tempi. Affinché esso sia produttivo occorre determinare tempi serrati di esecuzione e di verifica, da indicare nel “protocollo di intenti” (prgf.6). Ogni fase che si intende consolidare deve essere preceduta e regolata da un accordo vincolante, che ne determini l’obbligo contrattuale.
Aggregazione delle aziende
Questo percorso parte dall’insieme dei beni materiali ed immateriali organizzati da ciascun imprenditore, i quali vengono scomposti e ricomposti in un unico organismo aziendale. Esso salvaguarda i diritti di proprietà di ciascun imprenditore, di natura immobiliare e mobiliare. Ha il vantaggio di creare da subito un organismo di gestione nuovo ed efficace.
I diritti di proprietà sono messi a disposizione con contratti di natura locativa, confermando eventuali funzioni di garanzia o di rendita immobiliare.
Ancora una volta emerge la opportunità di mantenere separata la proprietà del patrimonio dalla gestione dello stesso.
5) Forme di aggregazione
5.a) Forme aggregative di beni sono rappresentate dalla conclusione di contratti finalizzati a consolidare in capo ad un unico imprenditore la disponibilità di beni materiali (locazione) o di una pluralità di beni materiali ed immateriali organizzati aziendalmente (contratto di affitto).
5.b) Forme aggregative di imprese. L’ordinamento offre specifiche figure contrattuali, ciascuna con proprie caratteristiche di collaborazione e di coinvolgimento patrimoniale.
Il contratto di rete
E’ la forma più recente di aggregazione introdotta nell’ordinamento, le imprese che vi partecipano si impegnano alla realizzazione di un programma comune, che ne è l’oggetto.
Il consorzio
Oggetto del consorzio è la creazione di una organizzazione comune per la gestione di singole fasi dell’attività di impresa e può essere costituito anche in forma societaria.
Associazione temporanea
Più imprese, mandanti, conferiscono ad una di esse, mandataria, poteri di rappresentarle per la conclusione e la gestione di singoli affari. Il contratto di mandato è abbinato alla conclusione di un ulteriore contratto che ne disciplina il regolamento.
6) Il processo di aggregazione
Alla crescita si può giungere con una strategia di acquisizione ovvero di aggregazione, i due percorsi si distinguono per il soggetto che realizzerà il piano strategico: il singolo imprenditore in un caso, più imprenditori organizzati tra loro nel secondo.
Il processo di aggregazione necessita di conoscenza reciproca, tra le imprese e di condivisione degli obiettivi finali. L’oggetto e le forme dell’aggregazione coinvolgono i beni e le modalità di relazione essenziali di ciascuna impresa.
Per tale ragione occorre avviare un percorso graduale, idoneo a perseguire la collaborazione imprenditoriale finale.
Lo strumento più adatto è la redazione di un protocollo di intenti; esso permette di delineare una volontà finale e il percorso per perseguirla.
Dapprima con un accordo scritto il quale richiede un obbligo di lealtà e buona fede nella conduzione delle trattative e nella gestione di esso.
A questa segue una seconda fase di natura contrattuale, a sua volta suddivisa per ciascun stadio del programma e piano comuni di aggregazione. Essa scandisce la realizzazione delle attività, mediante la conclusione di specifici contratti, i quali prevedono obblighi determinati da eseguire esattamente.
I contratti di gestione hanno ad oggetto la collaborazione tra l’impresa titolare del diritto di proprietà e della gestione immobiliare e l’impresa che esercita l’attività commerciale alberghiera.
7) I contratti di gestione delle imprese alberghiere
L’attività di albergatore ha con la proprietà immobiliare un rapporto essenziale ed indissolubile; l’edificio caratterizza il prodotto turistico offerto dal gestore. Per questo entrambi i titolari delle rispettive imprese devono interagire nella condivisione di un progetto imprenditoriale comune.
I contratti più usuali, che l’esperienza ha consolidato in questo settore economico sono i seguenti.
Il contratto di locazione: ha ad oggetto il godimento del bene immobile, con obbligazioni reciproche in ordine al pagamento di un canone, all’utilizzo del bene, alla manutenzione e alla conservazione del bene stesso.
Il contratto di affitto di azienda: ha ad oggetto il godimento dell’azienda alberghiera, intesa come l’insieme dei beni organizzati con il fine produttivo di creare una utilità in capo all’affittuario.
Entrambi i contratti che seguono sono propri delle catene alberghiere e vedono come contraenti il titolare dell’attività dell’impresa albergheria ed un terzo che offre uno o più servizi di natura gestionale.
Il contratto di management: il titolare dell’impresa turistica, proprietario dell’immobile e titolare dell’attività commerciale, ovvero conduttore dell’azienda con un contratto di affitto, conferisce ad una impresa specializzata la gestione dell’albergo, mediante un contratto di mandato.
Il contratto di franchising: il titolare dell’impresa turistica (franchisee), mediante un contratto di affiliazione con una società detta affiliante o casa madre (Franchisor), pone in essere una collaborazione diretta alla commercializzazione dei propri servizi alberghieri con standard operativi, procedure, attività commerciali e segni distintivi di quest’ultima.
8) Clausole cautelative e di collaborazione
In definitiva ciò che con il mio intervento ho voluto ipotizzare è la realizzazione di forme di collaborazione tra proprietà e gestione delle imprese alberghiere, da perseguire attraverso la separazione di tali funzioni, l’accrescimento qualitativo e quantitativo delle imprese titolari di ciascuna attività e la condivisione di un progetto imprenditoriale comune.
Fin da subito è possibile perseguire questi obiettivi mediante la conclusione di contratti di affitto di azienda, poiché questa e la relazione giuridica generalmente utilizzata, implementata con un progetto imprenditoriale comune della gestione e con clausole cautelative per entrambe le società e di azioni concrete di collaborazione.
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